Il pensiero creativo ibrido di Maurizio Goetz

L’attrito che serve

L’IA moltiplica le opportunità e mette alla prova il nostro giudizio. Maurizio Goetz nel "Pensiero creativo ibrido" ci mostra come trasformare il dialogo con la macchina in un esercizio creativo capace di cambiare le domande, le decisioni e chi le prende.

Maurizio Goetz, a partire dal Pensiero creativo ibrido (La Bussola), ha avviato un'importante discussione riguardo la collaborazione con l’IA all’interno delle attività di management con uno sguardo estremamente innovativo e a dir poco all’avanguardia. L’edizione si fa portavoce della disponibilità a rivedere le premesse con cui si formulano i problemi e si approvano le soluzioni nell’era dell’IA. Resta l’ostacolo che il libro affida alle imprese, e riguarda il peso da concedere alle obiezioni che una macchina produce a comando. Lì osserveremo che nei fatti si decide l’intera partita di un’ottimale integrazione della tecnologia.

Sembrerà controintuitivo ma un’impresa può chiedere all’IA di pensare l’impensabile e continuare a respingere ogni proposta che disturbi il proprio organigramma, riservandosi di stabilire quanta differenza sia disposta a sopportare fra le alternative generate. Con un generatore di idee sempre disponibile, la qualità del giudizio di chi lo interroga diventerà sempre più visibile con una nuova forma di nitidezza. L’autore che ho il piacere di seguire da anni e anni nelle sue riflessioni e pratiche, opera in modo magistrale sulle condizioni di possibilità di un pensiero diverso. Di un pensiero per l’appunto “ibrido”.

Il prezzo della prima risposta

Goetz propone di agire sulle condizioni che rendono possibile un pensiero diverso. L’IA può introdurre associazioni inattese e simulare prospettive incredibilmente lontane e innovative, fino a mettere sotto pressione convinzioni diventate ormai automatiche, per poi consegnare il materiale a un essere umano chiamato a dargli una direzione e a rispondere delle scelte. Nel “terzo spazio creativo” descritto dall’autore, possibilità, sintesi e decisione appartengono allo stesso processo. A pagina 88 l’articolazione si fa poi operativa, con alternative confrontate e collegate a problemi reali, poi valutate nelle loro conseguenze. Il giudizio lavora lungo tutta la filiera.

Ne discende una distinzione risolutiva per le imprese che credo alcuni di voi si siano sicuramente già accorti: il collo di bottiglia si sposta sulla valutazione dell’idea quando produrla costa meno: cento varianti di una campagna esigono piena attenzione, criteri e conoscenza dei clienti, e la loro abbondanza può occupare il tempo che serviva a capire se quella campagna meritasse di esistere.

Il diritto di cambiare domanda

Uno studio di Anil Doshi e Oliver Hauser, pubblicato su Science Advances nel 2024, ha offerto dei tanti riscontri: in un compito di scrittura di racconti, il supporto generativo ha migliorato le valutazioni individuali e parallelamente incrementato la somiglianza fra i testi prodotti. Il compito riguardava racconti brevi ma l’estensione alla strategia aziendale attende ancora una prova di validità esterna anche se qualche studio già porta a galla elementi a sostegno. Nel marketing la tensione si avverte comunque, perché una proposta ben preparata può somigliare sempre di più a quelle dei concorrenti. La differenza diventa quindi merce rara e qui sta l’enorme valore nel Pensiero creativo ibrido di Goetz portandoci alle pagine sull’attrito, a mio parere tra le più fertili del volume, e che vanno lette con questo sospetto. Goetz infatti invita a interrompere le risposte prevedibili, introdurre vincoli, chiedere obiezioni e modificare la struttura dello scambio, avvertendo che una frizione mal calibrata in una conversazione con l’IA rischia di produrre rumore.

Un altro passaggio su cui conviene fermarsi riguarda il “coaching inverso”. Guidando l’interazione siamo costretti a chiarire l’obiettivo che inseguiamo, e un sistema invitato a interrogarci può far emergere un brief confuso, una priorità incompatibile con un’altra o un risultato atteso privo di criteri di valutazione. La qualità della richiesta (il prompt nel lessico degli addetti) diventa così la verifica della qualità del mandato manageriale.

A pagina 133 Goetz insiste quindi sulla trasformazione del pensiero durante l’interazione, e a pagina 207 lega il dialogo alla necessità di esplicitare le intenzioni; in questa lettura, l’esito più prezioso dello scambio può essere quindi una domanda riscritta abbastanza bene da cambiare il progetto. E voglio riportare un altro esperimento, quello di Sebastian Maier e colleghi, presentato a CHI 2026, sostiene questa intuizione entro i compiti e le condizioni studiati: una modalità di dialogo basata sulle domande ha alzato il livello delle idee, preservandone diversità e paternità percepita. Chi riformula, progetta. Punto.

Un professionista può allenarsi a cercare obiezioni e lavorare in un’organizzazione che premia soltanto velocità, allineamento e assenza di imprevisti. Il suo margine creativo finirà per dipendere da quanto i responsabili accettano di rimettere in discussione. Si può perfino addomesticare il dissenso: basta chiedere alla macchina cinque critiche e inserirle nella presentazione, lasciando intatta la decisione iniziale, perché anche l’obiezione diventi una pratica da sbrigare.

Dalla produzione del dissenso al suo peso

Chi chiede a un modello linguistico di “fare l’avvocato del diavolo” evoca un ufficio che la Chiesa prese molto sul serio. Nel 1587, sotto Sisto V, fu istituito formalmente il promotor fidei, popolarmente detto avvocato del diavolo e incaricato di contestare le cause di canonizzazione: le sue obiezioni scritte esigevano risposta prima che il processo potesse proseguire, e gli conferivano il potere di rallentare una decisione. Dopo che, nel 1983, Giovanni Paolo II ne ebbe ridimensionato le funzioni, le canonizzazioni raggiunsero numeri senza precedenti. Con questo parallelo voglio indicare un meccanismo preciso: il confronto conta quando può cambiare una scelta, compreso il progetto prediletto da chi controlla il budget.

Si dirà che anche le critiche generate da un modello hanno una loro utilità. Ne hanno, e il libro insegna a sollecitarle con preziosa disciplina. Il loro valore si misura sulle decisioni che riescono a toccare. Al metodo andrebbe dunque chiesta una traccia verificabile delle ipotesi riviste e delle prove svolte sulle alternative, con le ragioni degli scarti leggibili anche da chi approva il progetto: mutatis mutandis, il fascicolo dell’avvocato del diavolo.

Anche il profilo del cliente generato dall’IA, possibilità discussa nel libro, offre importanti congetture da portare sul campo, lì la risposta di un cliente reale introduce vincoli e sorprese che la simulazione deve ancora incontrare. Goetz riconosce già i bias e l’assenza di intenzionalità della macchina, insieme al rischio di omologazione. Dentro ogni applicazione aziendale andrebbe portata la stessa vigilanza, attraverso criteri espliciti, confronto con evidenze esterne e una responsabilità di approvazione chiaramente attribuita.

Quel che resta del giudizio

Che cosa rimane, a conversazione chiusa? A pagina 279 il libro affronta l’atrofia dell’immaginazione e l’illusione di competenza, e il richiamo riguarda da vicino chi forma persone e guida team. Davanti a una prestazione assistita resta aperta la questione dell’apprendimento effettivo. Converrebbe dunque valutare il lavoro ibrido anche dal sedimento che lascia dopo la conversazione, e cioè dalla capacità di formulare un problema nuovo, spiegare una scelta, riconoscere un errore e sostenere un’obiezione. Un’impresa può prevedere un primo passaggio autonomo, un confronto con l’IA e una revisione finale motivata, e osservare nel tempo se il giudizio delle persone si affina o dipende sempre di più dalle proposte ricevute.

Sono profondamente convinto che l’enorme merito dell’edizione sta nella partecipazione che chiede al lettore: l’ibridazione vi compare come esercizio di attenzione e disponibilità concreta a cambiare idea (e cambiare uso dell’IA), e impegna chi assegna obiettivi, valuta le proposte e decide quali differenze possano entrare in azienda. Il dissenso prodotto da una macchina diventa conoscenza solo quando incontra una “firma” disposta a farsi smentire.

In definitiva confermo che “Il pensiero creativo ibrido” è un lavoro importante che non può mancare in chiunque intende utilizzare l’IA con professionalità, impatto e come reale co-intelligenza di valore.